Das richtige Team für Gießerei-Projekte
Die 4 Rollen
Der Architekt
Derjenige der strukturiert denken kann — der aus einem diffusen Problem klare Schritte macht und fragt: „Was messen wir eigentlich? Wie hängen die Daten zusammen? Wer braucht welche Information?"
Nicht der Technologie-Enthusiast der jedes neue Tool ausprobieren will, sondern jemand der das große Bild sieht und es in handhabbare Einzelteile zerlegen kann.
Der Fragensteller
Er fragt bei allem „Warum?" und hat kein Problem damit zuzugeben: „Das verstehe ich nicht." Genau das braucht ihr — er deckt auf wo ihr GLAUBT etwas zu verstehen, aber eigentlich nur auf Annahmen aufbaut.
Er zwingt euch, Zusammenhänge wirklich zu erklären statt sie als „ist halt so" stehen zu lassen.
Der Prozess-Kenner
Der weiß: „Wenn Kennwerte ±0,3% geht, kriegen wir Probleme" — und der sieht sofort wenn Daten Unsinn zeigen.
Aber Vorsicht: Der kann sich auch verrennen. „Das haben wir schon immer so gemacht" ist nicht dasselbe wie „Das machen wir so weil…" Genau deshalb braucht er B der fragt warum, und A der strukturiert.
Der Daten-Nerd
Bock auf Zahlen hat. Der in Datenströmen Muster erkennt und nicht müde wird sie von links auf rechts zu drehen. Der die SQL-Abfragen schreibt die keiner sonst verstehen will, und der aus fünf verschiedenen Systemen die richtigen Daten rausholt und zusammenbringt.
Nicht der Data Scientist mit fancy Machine Learning — sondern der „Doofe" der sich hinsetzt, nicht aufhört zu suchen, und irgendwann sagt: „Da ist was."
„Ach ja — und einer der die Kohle locker macht. Denn A bis D mit guten Ideen aber ohne Budget sind nur eine nette Gesprächsrunde. Den spare ich mir für einen eigenen Artikel. Das Thema hat es verdient. 😄"
Warum genau diese vier?
Weil sie sich gegenseitig brauchen:
Das Zusammenspiel der Rollen
Einer allein — oder auch nur drei davon — reicht nicht. A ohne die anderen baut schöne Systeme die das falsche Problem lösen. C ohne die anderen macht weiter wie bisher, nur digital. Und D ohne die anderen sammelt Daten ohne zu wissen wozu.
„Das Team muss klein bleiben — vier bis fünf Leute, nicht mehr. Mehr Leute bedeutet mehr Meetings und weniger Fortschritt. Und gebt ihnen Zeit — nicht ‚macht das mal nebenbei', sondern 20–30% dedizierte Zeit für dieses Projekt."
Ich habe beide Varianten gesehen. Vier Leute die's durchziehen — und zwanzig Leute die sich gegenseitig blockieren. Das Ergebnis war jedes Mal dasselbe: Die kleinen Teams kamen schneller weiter und mit besserem Ergebnis.
Mehr Leute bedeutet oft ein klassisches P.R.O.J.E.K.T.
P · R · O · J · E · K · T
Und dann kommen die B.E.R.A.T.E.R.
B · E · R · A · T · E · R
Berater können sinnvoll sein — wenn…
Berater können sinnvoll sein — das ist keine Frage. Aber sie funktionieren nur wenn jemand da ist der sie führt, hinterfragt und korrigiert.
Ein Berater berät immer das Team — nicht Einzelpersonen die dann die Erkenntnisse weitergeben. Wenn der Berater nur oben andockt und die Weisheit nach unten durchgereicht wird, habt ihr kein Beratungsprojekt. Ihr habt ein Telefonspiel. Mit entsprechendem Ergebnis.
„Eine Kette ist immer nur so gut wie ihr schwächstes Glied. Bevor ihr also einen Berater holt um das schwächste Glied zu kompensieren — tauscht es aus. Es wird sonst nicht besser."
Es sei denn… das schwächste Glied ist der Vorgesetzte. Dann wird's kompliziert. 😄
Aber da muss man durch. Wer 2026 noch glaubt dass er alles weiß, ist eh falsch abgebogen.
Und das Wichtigste: Die Leistung eines Teams baut auf Vertrauen und gegenseitigem Respekt auf. Wer das ignoriert — egal auf welcher Ebene — wer nicht offen miteinander umgeht, verliert am Ende das Projekt. Nicht wegen fehlender Technologie. Nicht wegen fehlendem Budget. Sondern wegen fehlendem Vertrauen.
Der eigentliche Punkt
Wenn du für jede Entscheidung einen Berater brauchst, stellt sich die Frage: Wer ist eigentlich der Sparringspartner für den Berater?
Denn der Berater kennt eure Prozesse nicht. Der braucht jemanden der ihm erklärt wie eure Gießerei funktioniert — jemanden der Widerstand gibt, diskutiert, korrigiert. Ohne das bekommt ihr Best Practices aus der Automobilindustrie oder irgendeiner Gießerei. Die bei euch — in eurer Gießerei — nicht unbedingt funktionieren.
„Die Zeit die ein Berater braucht um eure Gießerei zu verstehen, könntet ihr selbst nutzen um euch in die Materie einzuarbeiten. Dauert ähnlich lang — aber das Wissen bleibt im Haus."
Eine letzte Überlegung
Berater ohne eigenes Team bedeutet: Wissen kaufen das wieder geht wenn der Auftrag endet. Ein eigenes Team ohne Berater dauert vielleicht länger — aber das Know-how bleibt. Beides zusammen kann sehr gut funktionieren, wenn das eigene Team die Führung behält.
„Die entscheidende Frage ist also nicht ob ihr Berater holt. Sondern wer bei euch die Richtung vorgibt — und wem am Ende das Wissen gehört."
Welche Rolle fehlt in eurem Team am häufigsten — A, B, C oder D?